Alors que nous accueillons officiellement nos trois nouveaux cadres au bureau de l'ADGA la semaine prochaine, nous entrons également dans la première étape d'un retour prudent et échelonné à la vie de bureau. Il est compréhensible qu'il y ait eu de nombreuses discussions internes à ce sujet; même un retour progressif au bureau peut être ressenti comme une autre perturbation dans la vie des gens, surtout que nous nous sommes tous habitués à nos nouvelles routines, en grande partie à la maison. Certains sont impatients de revenir au bureau, d'autres moins. Dans cet esprit, nos premiers pas prudents sur le chemin du retour à une vie de bureau fonctionnelle se font de manière modeste, en commençant par les cadres supérieurs uniquement, qui ne seront attendus au bureau que deux jours par semaine. Comme toujours, la santé et le bien-être de nos employés passent avant tout, et nous respectons scrupuleusement toutes les directives de santé publique.
En travaillant à distance et en essayant de diriger une entreprise ces derniers mois, j'ai été obligée de réfléchir profondément à l'importance cruciale de la culture interne d'une organisation, et à la meilleure façon de la favoriser. Dans le meilleur des cas, il est déjà difficile de favoriser une culture d'entreprise axée sur l'excellence et le sentiment d'appartenance qu'elle devrait inspirer. Évidemment, cela devient encore plus difficile lorsque tout le monde doit soudainement passer au travail à distance. Maintenant, ajoutez à cela toute une liste de nouveaux joueurs, de nouveaux leaders. J'ai longuement réfléchi à la manière de cultiver ces importants liens interpersonnels et d'instaurer la confiance entre collègues lorsqu'il n'est pas possible d'avoir des échanges informels au comptoir de la cuisine ou de faire un saut dans le bureau de quelqu'un pour un tête-à-tête.
J'en suis venue à penser qu'il est impossible de faire venir des membres de l'équipe senior et de les intégrer avec succès sans établir ces connexions cruciales en face à face. Je pense souvent à la célèbre phrase de Peter Drucker, « La culture mange la stratégie au petit déjeuner ». Si nous tenons compte de ce principe, comment pouvons-nous nourrir une culture en l'absence de contacts quotidiens en personne? Comment favoriser le sentiment d'appartenance à une équipe par le biais de WebEx? La réponse courte, je crois, est que vous ne pouvez tout simplement pas. Comment sentir l'atmosphère d'un service? Comment évaluer le langage corporel? Comment pouvez-vous vraiment juger une personne et savoir d'où elle vient? Nous utilisons souvent ces indices pour évaluer les personnes ou les situations, en particulier dans un contexte professionnel. Les téléconférences et même les téléphones sont parfaits pour les conversations de nature plus transactionnelle, mais une communication et une collaboration interentreprises solides se forgent dans les détails de l'interaction humaine quotidienne.
J'ai l'impression que de nombreuses organisations sont aux prises avec ces questions alors qu'elles réfléchissent aux mois à venir. Notre situation est peut-être un peu unique, étant donné le nombre de dirigeants que nous accueillons en ce moment, même si je pense que nous ne sommes pas les seuls; en réponse à la pandémie, de nombreuses entreprises ont réduit ou restructuré leur personnel, ce qui met la culture d'entreprise à rude épreuve. Pouvons-nous mener nos activités à distance? Nous le pouvons et nous l'avons fait, avec succès d'ailleurs. Mais il ne s'agit pas seulement d'être fonctionnel ou productif. C'est la façon dont nous faisons des affaires qui façonne et définit ADGA, de la salle du conseil d'administration à nos bureaux. Cela commence par notre président, par la qualité du dialogue et des comportements de tous les membres de notre conseil consultatif stratégique, et cela se répercute sur nos cadres et dans toutes nos entreprises. La loi Sarbanes-Oxley a popularisé l'expression « Le ton est donné au sommet ». Le comportement n'est pas un élément tangible que l'on trouve dans un code de conduite de l'entreprise. Il s'agit d'un ensemble cohérent d'actions et de comportements modélisés par les dirigeants. C'est une norme d'intégrité et d'éthique. Il se retrouve dans le ton et la qualité de notre dialogue en interne et en externe.
L'initiation de nos nouveaux cadres est essentielle à leur réussite future. Pour les mettre en position de réussite, nous mènerons un exercice d'intégration complet dans les semaines à venir, en prenant toutes les précautions nécessaires pour les protéger et nous protéger nous-mêmes, en veillant à ce qu'ils apprennent à connaître leurs équipes, nos valeurs, et à ce qu'ils soient prêts à former une norme de tempête et à être performants dans un monde qui est tout sauf normatif et performant.
